CZECHCRUNCH: Alza může růst o 100% ročně. Je jen naše nedokonalost, že tomu tak není, říká Havryluk. Z krize umíme vyjít jako vítěz

5. 8. 2020Před covidem byly vody e-commerce stojaté, pak přišla velká vlna a všechny lodě se někam posunuly. Vítr ale ještě neutichl a jen klidně pádlovat nestačí, musíme se mnohem víc dívat na to, co se děje. Tímto příměrem začíná rozhovor místopředseda představenstva Alzy Tomáš Havryluk, když spolu sedíme v centrále jedničky tuzemského e-commerce trhu v pražských Holešovicích.

„Byli jsme zvyklí dívat se hodně na čísla, trendy byly predikovatelné, ale teď je situace jiná. I když jsme zdvojnásobili růst, co když celá řeka zrychlila pětinásobně? Mnohem častěji proto řešíme, co děláme, jak na to reagujeme a jestli něco nemáme změnit. Pořád jsme v napjatém stavu,“ popisuje Havryluk aktuální situaci.

Na změny však zároveň není příliš času – místo klidnějšího období po hlavní, vánoční sezoně už v prvním kvartálu přišla další vlna obrovského náporu a místo přípravy a startu strategických projektů Alza opět sprintovala. I tak ale největší internetový obchod v Česku, který loni utržil téměř 30 miliard korun, polevovat neplánuje.

Pořád následuje svoji vizi „objednání myšlenkou, doručení teleportem“ a v rámci svého byznysového rozvoje má několik globálních projektů, díky kterým chce i nadále růst – od rozvoje portfolia a podpory svého dropshipmentu přes expanzi do Evropy až například po tvorbu přidané hodnoty a nových služeb pro zákazníky.

Ve velkém rozhovoru mluví devětatřicetiletý Tomáš Havryluk, který do Alzy nastupoval už v roce 2007 na brigádu při škole, kromě zmiňovaných faktorů růstu a expanze také o aktuálním dění na trhu, krizové situaci, změnách v představenstvu firmy či o budoucnosti e-commerce.

E-commerce v Česku během prvního půlroku vyrostla o třetinu, Alza svůj růst zdvojnásobila a během šesti měsíců vyrostla o tolik, co za celý loňský rok. Pořád je zájem zákazníků tak vysoký?

Situace už se uklidnila, byť jsou čísla mírně nad standardem a v nadcházejících měsících uvidíme, které trendy budou mít největší vliv. Během covidu došlo k digitálnímu přechodu, zákazníci víc nakupují online, zároveň možná zákazníci přestanou nakupovat a budou víc šetřit, navíc může kvůli lokálním ohniskům v oblastech výroby nastat nedostatek zboží. Tohle všechno se zamíchá do klubíčka a vypadne z toho náš obrat nebo meziroční růst.

Která ze zmiňovaných variant je podle vás nejpravděpodobnější?

Než hádat, kterým směrem to půjde, víc investujeme do schopnosti zareagovat na určité scénáře.

Podobně jste byli připraveni během největšího náporu zákazníků v březnu. Alza se začala předzásobovat už začátkem roku, při udeření krize měla největší skladové zásoby v historii. Jak k tomuto rozhodnutí došlo?

Není to žádná raketová věda. Když v lednu v Číně nákaza vypukla, začaly zavírat jednotlivé čtvrtě nebo města a na datech bylo vidět, že ustává produkce a je tedy logické se předzásobit, protože výpadek je očekávatelný. Vsadili jsme na to, že na trhu dojde minimálně k takovému výpadku, že cena zboží půjde nahoru, a v takový okamžik dává smysl nakupovat.

Očekávali jste, že dojde k tak velkému nárůstu nakupování online?

První dny covidu jsme mnohem víc pracovali na variantě, že půjdeme dolů a že nás zavřou. Při opravdu prudkém šíření nákazy jsme očekávali zavedení čínského scénáře, opravdový lockdown. Zamýšleli jsme se nad tím, jestli budeme muset propouštět nebo jak udržet cashflow. Každý den jsme očekávali, že budeme omezovat a zavírat, místo toho nám obraty rostly. Poměrně rychle jsme s kolegy pochopili, že trend je opačný, provoz jsme proto naboostovali a lidi jsme nabírali, během týdne až dvou jsme například zdvojnásobili počet zaměstnanců v provozním oddělení firmy.

Předpokládám, že hlavně ve skladech.

Byly to zejména sklady. Máme šest logistických center, jsou to naše srdce pumpující krev, tedy zboží, do celého oběhu. Pak jsme museli řešit, jak zboží dostat k zákazníkům, polovina jde přes pobočky a AlzaBoxy, druhá polovina přes naše partnery a externí subjekty. Museli jsme řešit celou oblast logistiky.

Myslíte, že je nárůst v nakupování online trvalý?

Celá společnost prodělala rychlý digitální switch, který nahrává celému online prostředí a není jen o nakupování, ale i komunikaci na dálku, digitalizaci odvětví jako školství, které i když nechtělo, nemělo moc na výběr. Myslím si, že do úplně rigidního původního stavu se už situace nevrátí, minimálně by to byla škoda.

Z jakého důvodu?

Pokud přijmeme myšlenku, že lidstvo se od pradávných dob evolucí vývoje nebo vzdělávání posouvá po přímce zleva doprava, tak nás digitalizace postrčila dál. Vracet se do původního stavu by byl krok zpátky, a pokud půjdeme tímto směrem, poslední z nás zaleze do moře a tam se rozpadne. To nechceme, chceme jít dopředu. Neříkám, že to musíme udělat za každou cenu, ale pojďme vzít to nejlepší z předcovidového a současného světa a vytvořme tak další, ještě lepší.

Jak se v reakci na to změní e-commerce, respektive celý retail?

Během covidu bylo vidět, že pro každý retailový subjekt je důležité, aby měl svoji digitální existenci a aby se s ním dokázal člověk digitálně spojit. Restaurace to zvládly, protože měly telefonní číslo, mohl jsem tam zavolat a objednat si jídlo. Do pekařství nebo masny jsem zavolat a objednat si zboží nemohl, takže byly zavřené, ale bylo vidět, že se spousta z nich snažila do digitálního světa dostat, aby mohly otevřít. Digitalizace je v tomto směru maličko proti nám, najednou do tohoto rybníčku vstoupilo mnoho hráčů, kteří se naučili něco, co jsme my v digitálním světě měli jako přidanou hodnotu.

Změnila se během posledních měsíců také Alza?

Naučili jsme se fungovat na dálku a opět se nám potvrdilo, že dává smysl být připraveni na krizové scénáře. Někdo to nazývá jako krizové řízení firmy – jsme dynamičtí, rychle se rozhodujeme a snažíme se mít tah na branku, pořád něco děláme. To někomu může připadat jako krizové řízení, protože funguje v mírném tempu. Nám se potvrdilo, že mít sepsané a naučené krizové scénáře, umět komunikovat, mít připravenou komunikační pyramidu, mít rozjeté digitální kanály se vyplácí. Z krizové situace dokážeme vyjít jako vítěz.

Fungovali jste tak vždy, nebo historicky nastal konkrétní moment, po kterém jste zmíněné krizové řízení zavedli?

Tento přístup se objevil v okamžiku, kdy jsme opakovali stejné chyby každou vánoční sezonu a nenapsali jsme si řešení. Proto nyní po skončení sezony všichni sepisují projekty na další sezonu, dělají vzkaz pro o rok staršího sebe. Druhá věc je, že když firmou prošel určitý počet lidí, potřebujete zajistit, že se zkušenosti předávají dalším generacím.

Takže příprava na krizi je vlastně i taková příprava na budoucnost.

Uvnitř společnosti, ne firmy, budujeme předávání vědomostí o lepším fungování, protože nestojí na jednom osvíceném lídrovi, který ví o všem. Proto například máme školství. Pro uřízení většího celku lidí potřebujete budovat mechanismy, které zajistí, že tento celek lidí spolu neustále efektivně funguje a nedostane se do korporátní stagnace, kdy kvůli množství pravidel nikdo neví, co má dělat, nebo naopak do situace, kdy je množství lidí bez jakýchkoliv pravidel a všude je zmatek. Umění je držet balanc mezi těmito světy za předpokladu stálého růstu.

Jakým způsobem ten balanc hledáte?

Není to o hledání, je to o neustálém pozorování a poslouchání toho, co se děje – někde jsou moc svázáni pravidly, jinde pravidla nejsou a pak je řešení, že pravidla přidáme. Například v IT máme příliš málo pravidel tzv. „vytesaných do skály“ a potřebujeme si definovat principy a postupy, které budeme dodržovat. Na druhé straně v IT řešíme, že jsme pod přílišným tlakem papírování ze strany HR, proto budeme pravidla fungování rušit a zjednodušovat, víc odpovědnosti přesouvat na konkrétní lidi.

Velkou změnou v Alze během posledních měsíců bylo rozšíření představenstva, které jako místopředseda doplnil dosavadní obchodní ředitel Petr Bena. Dlouhodobě jste přitom v představenstvu fungovali dva se zakladatelem Alzy Alešem Zavoralem. Proč jste se „najednou“ rozhodli pro změnu?

Došli jsme do stádia, kdy bylo ideální stavy rozšířit. Petra považujeme za natolik znalého fungování firmy a hlavně jedinečného, co se týče rysů a jeho fungování, je to extrémně disciplinovaný člověk se silným tahem na branku. Pravděpodobně budeme stavy rozšiřovat i dál, pointa je dokázat fungovat efektivně v co největším týmu.

Kdyby nás bylo jedenáct, asi bychom se už tak lehko nedokázali domluvit. Když jsme dva nebo tři, dokážeme v okamžiku silného strategického, principiálního nebo názorového souznění fungovat jako jeden. Zároveň ale máme trojnásobné kapacity a dokážeme kombinovat naše jedinečné rysy.

Můžeme tedy očekávat další rozšíření představenstva?

Uvidíme, co se bude dít, jak si sedne aktuální fungování, protože jsme se kvůli covidu a mému sportovnímu zranění dlouho neviděli. Jsme na úplném začátku.

Budete mít s Petrem Benou nějakým způsobem rozdělené kompetence, kdo se o co ve firmě bude starat?

To ještě ladíme a nemůžu říct přesnou odpověď, protože by to znamenalo, že už máme jasno. Když nás ale srovnám, Petr je víc obchodník s ostrým tahem na branku a vytrvalým během. Já jsem ajťák, kterého baví architektury a provozy, zároveň jsem ale prošel celou firmou, takže zhruba v takovém gardu si začneme agendu rozdělovat.

Jaké oblasti budete řešit společně?

Společně budeme řešit nábor nových ředitelů, protože je spousta témat, které nemá kdo uchopit, a přijde nám hrozná škoda je nevyužít. Minimálně v představenstvu jsme všichni přesvědčeni, že Alza může růst i o sto procent ročně a je jen naše nedokonalost, že tomu tak není. Když věříte, že houby v lese rostou, najdete jich mnohem víc, než když si řeknete, že nenajdete žádné. To je cesta do pekla, poslední nakonec zhasne a zamkne.

Když věříte, že můžete růst mnohonásobně víc, jak se pak rozhodujete při plánování růstu na další období, abyste se příliš neomezovali?

Je to sebepsychologie. Udržujeme se ve stavu, kdy jsme zdravě nespokojeni s aktuálním děním, to nás posouvá dál, nemůžeme ale být v depresi a musíme se umět pochválit. Nám nechodí manažerský souhrn příkazů, je to taková samota, musíme se řídit sami a nastavit si zdravé cíle. Zároveň když se budu věnovat hodně tématům, nebudu se reálně věnovat žádnému, takže je nutné je okleštit a udržet pozornost na několik důležitých.

Tím se dostáváme k prioritám růstu Alzy.

V tomto ohledu po nás lidé často chtějí jen jedno nebo například tři témata. Na jednu stranu to může být jednoduché, ale když se bavíme o kolosu, který čítá dva a půl tisíce lidí napříč dvanácti odděleními, tak tři projekty znamenají, že se devět oddělení fláká. I když priority zkrouhneme, pořád jich může být hodně, protože jsme komplexní společnost.

Přirovnal bych to k člověku – ovlivňuje vás spánek, cvičení, co jíte, jestli máte vitamíny, bílkoviny, sacharidy, stres a tak dále. Řešit musíte všechno, protože organismus je takhle komplexní, a je špatně říct, že kašlu na stravu a budu jenom spát a cvičit, nebylo by to vyvážené.

Rozumím, je to o správném balancu. Máte však priority, které jsou stejné pro celou Alzu napříč odděleními a jednou z nich je posilování vaší pozice v zahraničí. Během krize se vám dařilo hodně růst v Maďarsku, Rakousku či Německu. Znamená to, že už ve všech těchto zemích máte rozběhnuté nějaké aktivity?

Jdeme na to postupně. Pořád se snažíme z velké Alzy vydestilovat to, co je klíčem k úspěchu v jednotlivých zemích, přičemž napříč zeměmi není náš modus operandi stejný. V prvním kole expanze jsme udělali nejjednodušší, co šlo – přeložili jsme e-shop do angličtiny, ve všech zemích v EU jsme napojili jeden způsob platby a jednu dopravu a koukali jsme se na to, co se děje. S každou objednávkou v každé zemi jsme zjišťovali problémy, příležitosti a učili jsme se. To se dělo první rok expanze a zároveň se během této doby ukázalo, že se naší kytičce nejvíc daří ve zmiňovaných zemích.

Výraznou stopu máte na maďarském trhu, kde už je Alza podle posledních informací trojka na trhu a zároveň v černých číslech. Proč právě Maďarsko?

Ano, do Maďarska jsme se rozhodli vstoupit naplno, otevřeli jsme velký showroom s vlastním skladem a nyní také vlastní dopravou, hodně jsme do toho investovali. Důvodem je specifičnost trhu v Budapešti, kde je velká hustota obyvatel na relativně malé ploše. Ředitelé, kteří tam expanzi řídí, teď

už řeší, jak na tom trhu růst, jestli je to posilováním logistiky, dopravy nebo něčím jiným.

Celý rozhovor k dispozici zde: https://www.czechcrunch.cz/2020/08/alza-muze-rust-o-100-rocne-je-jen-nase-nedokonalost-ze-tomu-tak-neni-rika-havryluk-z-krize-umime-vyjit-jako-vitez/